Blue Ocean - jak to się robi? ostatnia odsłona
Czy zawsze udaje się zdefiniować błękitny ocean dla firmy? Nie zawsze. Ale do tej pory tylko raz zdarzyło mi się (na już zrealizowanych 12 projektów), że nie udało się zsyntetyzować propozycji wartości dla firmy w taki sposób, by wszyscy byli zadowoleni i by było to coś odkrywczego.
Przeważnie już na początku drugiego warsztatu, na który przychodzą uczestnicy po pracy w grupach - naładowani nowymi pomysłami, pojawia się pytanie - i gdzie jest ten błękitny ocean i kiedy go w końcu zobaczymy? Zapędy uczestników warsztatu muszą być jednak studzone, bo przecież nigdy nie ma gwarancji, że takowy pojawi się w rozwiązaniach.
Każda z grup przygotowała przecież swoje jedno-dwa rozwiązania i chce je wszystkim pokazać. Rozpoczynają się więc prezentacje, z którymi związane są zawsze ożywione dyskusje i które prowadzą do zbudowania różnych możliwości rozwojowych dla firmy. Te rozwiązania przeważnie układają się w kontinuum od delikatnych zmian, stanowiących lepsze rozumienie aktualnej oferty, do rewolucji i bardzo odważnych ruchów strategicznych. W ten sposób budowane jest uniwersum możliwych driverów biznesowych, z których zespół prac strategicznych musi COŚ wybrać i dookreślić wspólne rozumienie tak zdefiniowanej strategii.
W zależności od sytuacji można ułatwić sobie wybór różnymi metodami. I choć ostateczna dcyzja nie może być (i rzadko jest) podejmowana na podstawie demokracji, to właśnie głosowanie może pokazać sposób myślenia uczestników zespołu, z których każdy ma przecież różny poziom ekspresji i różną siłę przebicia. Poniżej - przykład głosowania na adekwatność różnych driverów biznesowych, zdefiniowanych poprzez pracę w grupach (drivery celowo zniekształciłem):
Następnie w toku dyskusji wybierane są podstawowe drivery biznesu - zaczynając od tych, które budzą najmniej kontrowersji. W tym miejscu nie wystarczy jednak jedynie nazwać, które drivery stanowią podstawową wartość biznesową dla firmy, ale - co staje się nie mniej ważne - co one dla firmy oznaczają, jak je należy rozumieć i jakie konsekwencje dla obecnego modelu biznesowego takie, a nie inne wartości niosą. Ta właśnie operacja ma fundamentalne znaczenie dla firmy, bo nie tylko buduje zestaw driverów biznesowych, ale przynosi jednolite ich rozumienie wśród wszystkich uczestników warsztatu. I to stanowi jedną z podstawowych wartości przy projektach, przy których nie udało się zidentyfikować jednoznacznie TEGO błękitnego oceanu lub w których szefostwo uznało, że realizacja zidentyfikowanych oceanów jest lub może być zbyt ryzkowna dla firmy.
Kolejnym etapem jest rozrysowanie jednej krzywej wartości dla firmy i zrozumienie jej konsekwencji dla maksymalizacji wartości dla klienta i minimalizacji kosztów - bo przecież te czynniki, które decydujemy się obniżyć w porównaniu z konkurencją - muszą przynieść firmie wymierne korzyści w postaci minimalizacji kosztów.
Przykłady nowych krzywych wartości przedstawiam poniżjej. Niestety nie mogę opowiedzieć w szczegółach uzyskanych efektów, gdyż naruszałoby to dobra moich Klientów. Ale możecie zauważyć, że każda wypracowanych krzywych wartości (cel) ukazuje co należy podnieść (raise), co należy obniżyć (reduce), co należy nowego wprowadzić (create), a czasem udaje się nawet zdefiniować obszary rezygnacji z pewnych elementów dostarczanych dla klienta.
Przykład 1 - Branża odzieżowa
Przykład 2 - Branża edukacyjna
Przykład 3 - Rynek detaliczny
Właśnie w ten sposób dopracowuje się nowe podejście do definicji driverów biznesowych, a w zasadzie propozycji wartości dla klienta w biznesie. Która to propozycja musi przełożyć się na model biznesowy, na procesy, strukturę, koszty i aktywności.
A oznacza to, że definicja propozycji wartości, przy pomocy strategii błęktinego oceanu, wcale nie kończy procesu. Ona dopiero rozpoczyna proces zmian w firmie, który niezależnie od tego, czy przeniesiony zostanie na nowy, sfromalizowany model biznesu, czy zostanie wpisany w inne narzędzia (stosuję też do tego BSC), otwiera nowy rozdział w działaniu firmy, który nazywa się wdrażaniem strategii, a który ma już wielu dobrych realizatorów.
Rafał Kołodziej
