313

Strategia = odkrywanie

Nie macie wrażenia, że strategia jest jednym z najbardziej nadużywanych obecnie słów? I to nie tylko w firmach. Wszędzie dookoła słyszę strategia tego, strategia tamtego... No cóż – dołożę jednak swoje trzy grosze do tego czym ciągle jest, a nie powinna być osławiona strategia. Postaram się jednak zrobić to bez definicji, obalając kilka mitów i być może burząc dotychczasowe rozumienie strategii u niektórych...

Jak w takim razie rozumiana była (i niestety dalej jest) strategia? To pewna metoda, zdolność do prowadzenia gry konkurencyjnej. Ale zaraz… jakiej gry? Na jakich zasadach? Jaka metoda? Przecież powszechnie stosowane metody analizy strategicznej i ustalania przewag rynkowych dla firmy stają się dzisiaj zbyt sztywne. Jak dzisiaj działa pięć sił Portera, analiza łańcucha wartości, etc? Nawet sam M. Porter inaczej definiuje strategię niż robił to kilka lat temu. Metody te powstały by skutecznie pozycjonować firmy w ramach określonego uniwersum rynkowego. Były one, podobnie jak i rozumienie strategii, budowane w oparciu o założenie, że zasady gry konkurencyjnej jak i sami konkurenci są znani, podobnie jak znany jest sposób na osiągnięcie sukcesu w tej grze.

Czy jednak coś się nie zmieniło? Czy nie macie wrażenia, że podstawy już ustatkowanej gry rynkowej zostały silnie ostatnio naruszone? A deregulacja rynków? A konwergencje technologii? A nowe modele biznesowe? A przenikanie się różnych branż i niejasna definicja tychże branż? Doświadczenia ostatnich lat podważyły adekwatność dotychczasowego rozumienia strategii, które zakładało, że firmy mogą kształtować obraz branży i oczekiwania klientów w bardziej lub mniej autonomiczny sposób, biorąc pod uwagę jedynie aktywność konkurencji.

Wróćmy jednak na chwilę do celów i zadań, które managerowie stawiają przed strategią. Najbardziej podstawowym zadaniem strategii jest rozpoznanie szans i odpowiednia alokacja zasobów. Tu myślę, że jest pełna zgoda i trudno z tym dyskutować. Jednak pozostaje pytanie, w którym miejscu znaleźć punkt wyjścia do budowy strategii? Od szans? Ale jeżeli te szanse będą zupełnie oderwane od tego, co realizujemy - to co nam po takich szansach? No więc - klasycznie? Od zasobów? Właśnie w ten sposób wiele firm budowało i buduje swoją strategię, rozpoczynając od oszacowania dostępnych zasobów wewnątrz firmy i stworzenia linku pomiędzy zasobami a celami (czyż właśnie w ten sposób nie odbywa się większość procesów pozycjonowanie marek, czy budowania definicji wartości dla klienta?).

Pomimo, że większość firm właśnie w ten sposób buduje strategię, to wszyscy czujemy, że wyjście od zasobów jest narzuceniem na siebie pewnego założenia ograniczającego. Bo dlaczego mamy się ograniczać do zasobów, które już posiadamy? Przecież możemy (powinniśmy) myśleć szerzej. Ale z drugiej strony logika biznesowa każe zostać przy kluczowych kompetencjach i nie rozpoczynać budowy elektrowni wiatrowej, jeżeli do tej pory specjalizowaliśmy się w galaretce w czekoladzie.

Ponieważ ten sposób budowy strategii okazał się niewystarczający, już jakiś czas temu powstał koncept strategii jako rozciąganie i lewarowanie zasobów, który zakładał, że zamiast szukać strategicznego dopasowania pomiędzy celami firmy a jej zasobami, należy uchwycić ducha przedsiębiorczości, naśladując w definicji strategii model start-up’ów, tworząc w ten sposób celowe nieprzystosowanie pomiędzy aspiracjami a zasobami. Zauważcie, że pomimo wszystko i w tym koncepcie, opartym na aspiracjach, punktem odniesienia stają się własne zasoby, które traktowane są w sposób elastyczny, ale zawsze są to zasoby.

Pozostaje pytanie, że można tę perspektywę zmienić i czy nie można by było jej popchnąć jeszcze dalej? Dlaczego bowiem zasoby dostępne dla firmy i jej dostawców mają w ogóle być ograniczeniem i stanowić punkt wyjścia? Dlaczego chociażby nie skorzystać z bazy wiedzy konsumentów, czy ich społeczności, wiedzy dostawców, klientów, partnerów biznesowych? Organizacja dostępu do zasobów szeroko rozumianej sieci powiązanych podmiotów (dostawców, partnerów, klientów, konsumentów i ich społeczności) – włączając w ten proces kompetencje, wiedzę, infrastrukturę i możliwości inwestycyjne – może przecież wydatnie rozszerzyć wyobrażenie o dostępnych w firmie zasobach.

Celem firm staje się dzisiaj wcale nie posiadanie zasobów, ale wpływ na to jak te zasoby są alokowane, dzięki liderowaniu procesu tworzenia wartości w całym łańcuchu wartości. Dlatego w nowym świecie, opartym na dostarczaniu konkretnej wartości dla klienta, która jest stale współ-tworzona z nim i dla niego, strategia staje się procesem ciągłego eksperymentowania, redukcji ryzyka, skracania czasu i minimalizacji inwestycji przy jednoczesnej maksymalizacji wpływu na rynek.

W ten sposób strategia staje się procesem innowacji i odkrywania. Ale to też oznacza, że coraz mniej firm może samodzielnie wykonywać wszystkie powyższe czynności. A jeżeli tak jest, to konieczna staje się otwartość i współpraca pomiędzy firmami (w łańcuchu wartości i poza nim), z klientami, dostawcami, konsumentami i innymi partnerami w biznesie. Stąd nowy paradygmat strategii jest związany z takimi ideami jak value co-creation czy open innovation.

PS. Większość myśli do tego posta wyczytałem w książce C.K. Prahalada, The Future of Competition.

Rafał Kołodziej